管理的新内涵

发布时间：2015年11月06日 分类：知识管理

新技术带给人们各种体验和无尽的可能，但是同时也使得管理面对许多未知，也正是因为这样，管理者如果仅仅是以传统的方式来进行管理，会发现很多情况并不能够解决，更加严重的是标准的管理职能，不能够概括全新的情况，计划、组织、领导、控制由亨利・法约尔为代表的管理职能理论也只能够解决层级结构的组织，当组织变得越来越网络化，信息越来越复杂化、价值越来越多元化的时候，如何管理成了一个全新的话题。

 近来常常会遇到企业管理者询问，如何进行管理变革，这就需要企业管理者明确理解管理的新内涵，倘若无法理解管理内涵的变化，就无法进行管理变革。而管理的新内涵所不同于传统的管理内涵则在于它不再仅仅从职能的角度来诠释管理，而是从管理的本质的角度来诠释管理，而且最为重要的是必须基于未来看待管理。

 变革是管理的本质之一

 在讨论企业变革的各种研究材料中，可以发现30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局。同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，这其中的一个重要原因是企业创造适应变革的管理机制。德勤国际集团首席执行官JimCopeland说：“面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。”即，企业面对的一切都将是变化的，加上21世纪在网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理成为企业管理中最重要的方面。

 变革管理带来新技术、新技能的同时也带来管理制度的变化。制度实际上是政策的产物（不同的政策会产生不同的制度），政策是政治的产物，政治又是利益的产物，所以说变革管理事实上也是如何管理利益的再分配。马基雅维里在《君主论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数当权者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度；另一方面员工由于不清楚变革后自己是否获得利益，也不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展和稳定的关系，对于企业首先要确保变革逻辑正确。

 变革最大的逻辑性就是变革要以发展为目的。如果变革本身只是个零和游戏，不产生增值，那么变革就难以获得足够的支持。逻辑性体现在变革要有长期目标、短期目标、合理的策略、较为详尽的计划和时间表、数据支持、具体的制度支持等。但变革具有逻辑性只是确保变革能成功的一小部分，因为它只解决了变革与发展的关系问题。要想解决变革与稳定的关系问题，从政治的角度看待企业是非常关键的。变革毫无疑问会导致企业内部不同员工群体的权力利益的再分配。即使变革从总量上会增加整个企业的价值，如果在此过程中某一部分人反而会丧失一些权力利益，或者只是相对少地增加了权力利益，那么变革也会受到顽强的阻力。从社会文化这第三角度来看待变革是确保可持续性发展的重要因素。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内员工及与外部相关的人员（如股东、投资者、社区等）都充分地从思想上理解了此变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。

 知识是管理的本质之一

 基于未来的企业管理的另一重要因素是知识管理。我们发现科技在企业的应用领域逐步盛行的今天，知识比以往任何时候都更廉价、更迅速地传播和繁衍，这就意味着一旦竞争对手获得了相同的知识，企业自身的优势很快就会丧失殆尽。为了使竞争优势能够持久，管理者还必须管理知识资源。企业的知识管理应当形成获取知识，和把知识应用融合于组织中的能力，知识管理不仅仅是纯技术方面的知识，而且还包括技术与整个组织（如生产、财务、市场营销等）的兼容能力。

 从有效知识管理的角度来看，获取知识和运用知识是相辅相成的。有人说过：一旦公司获得了知识和产品制造的技能，下一步便是要把它化为有形资产，对其进行开发，从而获得“基本产品”。基本产品的开发是公司管理中最为重要的活动之一。事实上，如果能在基本产品市场上占据领先地位，就可以长期地对最终产品市场中的制造标准及其演变加以控制。

 “知识运用”阶段则是由战略性经营单位通过生产和提供最终产品与服务而得到实施的。在这个阶段，主要可以采取四个战略使竞争优势维持更长时间：增值战略、锁定战略、先占战略和封锁战略。前两项战略用于吸引客户、并长期留住客户；而后两项战略则是用于维持竞争优势。总体目标是要使公司的技术标准得到改变和提高，防止竞争对手进入市场或者至少使他们觉得进入这个市场并没有什么吸引力。

 “所谓战略性方法要求具有丰富技术知识的高级经理人和企业首席技术官共同参与制定战略。”汉斯・丹尼尔迈尔在《未来公司》里这样总结，知识决策要由最高管理层这一级别作出，知识本身应视作战略性变量而非生产性变量。对知识管理实施“战略性方法”在吸收传统的对知识拥有人员的控制式方法的同时，更多地强调把知识列为公司战略的一个重要组成部分。知识管理的作用在此凸显：它构成了一种综合协调各方力量、捕捉重大机遇的新型战略性方法，整个组织依靠这一方法得以创造知识一体化的格局，其有力之处在于，可以正确地应对技术开发过程中的不确定性，并能够在有关机构、企业和个人之间合理地分配所有权和生产责任。

 所以管理的新内涵就是变革管理和知识管理，如果管理者没有转变思维来认识管理的新内涵，就会使得企业一直流连于传统的对于管理的评判和习惯当中，但是如果这样，相对于一个不断变化的环境来说，管理一定是无法跟得上环境，从而导致管理本是桎梏人们的能力和创造性的发挥，这是非常令人担心的事情。

 蝙蝠与黄鼠狼

 蝙蝠掉落在地上，被黄鼠狼叼去，他请求饶命。黄鼠狼说绝不会放过他，自己生来痛恨鸟类。蝙蝠说他是老鼠，不是鸟，便被放了。后来蝙蝠又掉落了下来，被另一只黄鼠狼叼住，他再三请求不要吃他。这只黄鼠狼说他恨一切鼠类。蝙蝠改口说自己是鸟类，并非老鼠，又被放了。这样，蝙蝠两次改变了自己的名字，终于死里逃生。这故事说明，我们遇事要随机应变方能避免危险。

 不变是基础，变是发展。以不变应万变，以万变为不变。事物的发展，既有静止状态的，这是不变的；也有动态的，这是变的。变与不变，这两种关系是相对的，不是绝对的。是相互影响、相互制约、相互作用的。万变不离其宗。作为企业管理者，要明白什么是该变的，什么是该坚持而不变的。管理企业时，有些一定要变，有些千万不能变。在瞬息万变的管理时代，要权宜应变。由于企业所处的内外部环境是不确性的、多样性的，甚至于是高风险性的，这就要求我们管理者，针对性地对差异性的不同环境作出应变，或者是建立相应的子系统。然后，解决差异化带来的冲突，进行边界管理。这种对环境的差异性进行整合，相互依赖，达到平衡的理论，就是管理学上的权变理论。权变理论的核心是使组织适应环境，即当环境复杂、市场进一步细分，企业需要专业的团队深入触及新的业务领域，以掌握市场动态、发现需求、开发提供新的合适的服务。此时，嗅觉不灵敏、运营欠灵活的综合业务部门难以承担新的发展需求，于是企业对组织进行差异化重组，扩充子系统，分散职能，相关专业的部门或子公司适时建立，以适应新的环境。作为管理者，要权变。面对环境的变化，这样就要用领导自身变革模型来应变。企业发展到一定阶段，会遇到发展瓶颈，使企业生存产生困境。当困境产生，有的企业想到了变革管理。

 只有进行变革才能使企业焕发新的活力。变革的核心是创新，而创新的氛围与环境源自于企业领导的价值观，源自于企业领导的重视程度，源自于企业领导的执行力。全球竞争使我们的企业管理层不得不思变，不得不及时调整战略与策略，积极应变，积极应战。